Gibt dir deine Unternehmensstrategie wirklich Orientierung?

Was unterscheidet die Vision von der Mission? Wie hängen die beiden mit dem Leitbild zusammen, und was heisst das in der Konsequenz für die Leitsätze – und wie genau gehen wir dann mit den gemeinsamen Werten um?

Ich weiss, etwas überspitzt, aber ich stelle in der Praxis regelmässig fest, dass in Unternehmen Strategieelemente und -frameworks aufeinanderprallen, die weder in sich sauber definiert noch aufeinander abgestimmt sind.

Noch prekärer: Häufig stehen die Strategieelemente sogar im Konflikt zueinander. Anstelle glasklarer Orientierung entsteht folglich leider oft Verwirrung, und die Strategie verkommt zu einem Papiertiger ohne Mehrwert.

Was tun, um echte Orientierung zu schaffen?

Wir INNOArchitects haben uns zum Ziel gesetzt, in unserem Strategy-Blueprint-Framework das Beste aus den Lehrbüchern und der Praxis zu verbinden, um einen einfachen strategischen Rahmen zu schaffen.

In unserer Strategiearbeit denken wir deshalb immer auch an die Schnittstelle zur Umsetzung. Aus Erfahrung wissen wir: 5 Prozent der Arbeit ist die Strategieentwicklung, 95 Prozent sind dann die effektive Umsetzung.

Mit Konsequenz ans Ziel

Inzwischen haben wir unseren Strategieansatz mehrfach erfolgreich umgesetzt, zum Beispiel bei der Migros-Gruppe-Strategie, verschiedenen Migros-Genossenschaften, bei der Mobiliar, in diversen KMU oder auch im Non-Profit-Bereich wie bei der Krebsliga Schweiz oder der Reka. Dazu kommen viele weitere Cases in anderen Branchen und Organisationen.

Nur drei Zutaten: Das Erfolgsrezept von INNOArchitects

Auf Basis der fundierten Analyse, die den Handlungsbedarf aufzeigt (vgl. meinen Blogpost «What business are you in?») arbeiten wir mit drei Elementen weiter, die den strategischen Rahmen für das Unternehmen definieren:

1. Die Raison d’Être (Purpose) – Warum gibt es uns als Unternehmen? Warum stehen wir jeden Morgen gerne auf, und was treibt uns an?
2. Das Zielbild – Was respektive welchen Zielzustand wollen wir konkret in 3 bis 5 Jahren erreicht haben? Wie sieht dementsprechend unser strategisches Initiativenportfolio aus?
3. Die Werte – Wie respektive mit welcher Haltung wollen wir unsere Leistungen erbringen?

Die drei Elemente im strategischen Rahmen (Raison d’Être, Zielbild und Werte) sind klar voneinander abgegrenzt. Dabei ergänzen und bestärken sie sich gegenseitig. Sie erlauben es, in der Strategiekommunikation eine einfache, stringente Story zu erzählen, die alle Mitarbeitenden verstehen.

‍Denn Strategie hat einen wesentlichen Zweck: handlungsanweisend Orientierung geben! Dafür braucht es so wenige Elemente wie nötig. Diese müssen inhaltlich jedoch glasklar sein.

Im Folgenden vertiefen wir dies.

Die Raison d’Être (Purpose) – das Warum – gibt den Menschen im Unternehmen einen Sinn und stärkt die Verbundenheit mit der eigenen Organisation.

Die Fakten sprechen für sich: Organisationen mit einem gelebten Purpose haben laut Studien eine deutlich höhere Mitarbeiter:innen- und Kund:innenzufriedenheit.

Beim Zielbild – dem Was – wird geklärt, was die Organisation konkret bis wann erreichen will.

Wir identifizieren hier die strategisch relevanten Dimensionen und beschreiben den qualitativ und quantitativ angestrebten Outcome für die nächsten 3 bis 5 Jahre.

Bei einer Versicherung haben wir beispielsweise die Dimensionen Marktposition, Kund:innenerlebnis und interne Zusammenarbeit gewählt.

Für jede dieser Dimensionen haben wir gemeinsam beschrieben, was in 5 Jahren Realität sein soll.

Beim Kund:innenerlebnis wurden die qualitativen Ziele rund um das Zusammenspiel zwischen physischen und digitalen Vertriebskanälen konkretisiert und entsprechend durch kanalspezifische Abschlusszahlen quantifiziert.

Auf diese Weise wurde das Zielbild messbar. Wir konnten nun die bestehenden strategischen Initiativen auf ihren Zielbeitrag überprüfen, anpassen oder gar durch neue ersetzen.

Das Ergebnis ist ein strategisch ausgerichtetes Initiativenportfolio.

Damit beantworten wir das inhaltliche «Wie».

Die Werte – das «Wie im Alltag» – zeigen die Haltung, mit der wir arbeiten wollen.

Sie sind relevant für die interne Zusammenarbeit auf allen Stufen und sollen auch nach aussen wirken.

Wie werden die Werte in den Services und Produkten gegenüber den Kund:innen erlebbar? Aus meiner Sicht braucht es ein Werteset, welches für das gesamte Unternehmen gilt und dementsprechend für unterschiedliche Kontexte interpretiert wird.

Ein schönes Beispiel dafür liefert die Migros-Gruppe.

Das INNOArchitects-Rezept: Gestalte so wenig wie nötig – dafür klar und verbindlich!

Strategie muss einfach sein und handlungsanweisend Orientierung geben, damit durch die gezielte Umsetzung die gewünschte Wirkung für das Unternehmen und für die Kund:innen entsteht.

Werde aktiv!

Ich empfehle dir ein Experiment, das du gleich an der Kaffeemaschine und in der Kantine machen kannst.

Frage deine Mitarbeitenden als Hallway-Testing offen: Kennst du die Eckpunkte unserer Unternehmensstrategie? Nach 5 bis 7 Gesprächen mit unterschiedlichen Menschen solltest du ein gutes Gespür dafür haben, wie gut verankert eure strategischen Ambitionen sind.

Möchtest du vorwärtsmachen?

Mein Angebot: Gerne lade ich dich zu einem Strategy-Check ein. So kommst du unverbindlich einen Schritt weiter. Ich freue mich darauf, dich kennenzulernen.

Pierre-Yves Caboussat
Gründer und Lead Strategy

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